PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENYUSUNAN ANGGARAN
Hakikat Perencanaan Strategi
Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik
mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh
entitas. Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama
beberapa tahun ke depan. Hasil dari
proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program
beberapa tahun yang akan datang.
Hubungan Perencanaan Strategi
dan Perumusan Strategi
Perumusan strategu merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses
bagaimana meingemplementasikan strategi tersebut. Dalam proses perumusan
strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-stratego utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
Namun pada praktiknya, ada sejumlah besar
tumpang tindih antara perumusan strategi dan perencanaan strategi. Studi-studi
yang dibuat dalam proses perencanaan strategi mungkin mengindikasikan bahwa
perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, perumusan strategi biasanya
memasukkan pertimbangan awal tentang program-program yang akan diadopsi sebagai
alat untuk mencapai cita-cita tersebut.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan
strategis dihampir semua organisasi tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan
perencanaan jangka panjang hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an tetapi hampir semua
usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan karena adaptasi minor dari sistem
anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu manajemen mengambil pelajaran dari
pengalaman mereka.
Manfaat dan Keterbatasan dari
Perencanaan Strategis
Proses
perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1.
Kerangka
Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya
untuk masa depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen
sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi
untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka
kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu
rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi
keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis
kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan
dokumen rencana.
3. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen
Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer
untuk meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer
Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama
proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi
dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun
perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan
berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran
strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan
rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses
yang memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi
memiliki karakteristik berikut:
1. Manajemen
puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi
tersebut relatif besar dan rumit.
3. Ada
kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun
ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan
memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru
mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka
waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna
untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang
mencakup hanya tiga tahun kedepan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen
senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu
oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen
individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis
dengan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut
sesuai dengan gaya itu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan
strategis formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir bahwa
mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka
mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau
mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka
rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.
Menganalisis Usulan Program-Program Baru
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun
organisasi dari CEO, dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai
bagian yang beroperasi. Usulan-usulan biasanya pada intinya bersifat reaktif
atau proaktif yaitu, muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan.
Analisis Investasi Modal
Teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai sekarang,
tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai
sekarang dalam menganalisa semua usulan adalah sebagai berikut:
1. Usulan
tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi
yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai bersihnya dipercaya tidak sesuai dengan usahannya.
3. Alasan untuk
usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4.
Tidak ada
alternatif yang layak untuk diadopsi.
Pertimbangan dalam
Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran Pengeluaran Modal
Aturan-Aturan
Perusahaan
umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan pengeluaran modal
dengan berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat
usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Usulan pengeluaran kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, untuk usulan yang lebih besar diteruskan
ke manajer unit bisnis lalu ke CEO dan untuk usulan yang sangat penting ke
dewan direksi.
Menghindari Manipulasi
Dalam
beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal sehingga proyek tersebut memiliki kriteria numerik. Hal ini dapat
dilakukan dengan membuat estimasi yang optimis dengan pendapatan penjualan atau
mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas
yang paling sulit untuk analisis proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi. Reputasi
dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman, analisis dapat lebih
mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.
Model
Selain model
pembuatan anggaran, modal mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi seperti
analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario, model penetapan harga opsi,
analisis klaim kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis keputusan.
Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya
dalam situasi dimana data yang diperlukan tersedia.
Pengaturan Untuk
Analisis
Tidak ada
jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelah tersedia SDM mereka
langsung menganalisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu
tahun untuk dimasukkan ke dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal
anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran. Jika suatu usulan tidak
memenuhi batasan waktu tersebut maka waktu persetujuan formalnya dapat
mengganggu sampai tahun berikutnya.
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
Analisis rantai nilai
Adalah
analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang
diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan konsumen akhir. Dari perspektif
strategis, konsep rangkaian nilai menjelaskan konsep penyempurnaan laba yang
saling berkaitan yaitu:
1)
Keterkaitan
dengan para pemasok
2)
Keterkaitan
dengan konsumen
3)
Keterkaitan
proses internal perusahaan
Analisis Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
Adalah alat
perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:
.
Penentuan
tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas
.
Pembebanan
biaya pada produk berdasar tarif biaya
setiap kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut
Manfaat sistem ABC antara lain:
- Meningkatkan
penelitian penentuan biaya produk
- Meningkatkan
mutu pembuatan keputusan
- Menyempurnakan
perencanaan strategis
- Memperbaiki
kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan berkesinambungan
- Menyempurnakan
sistem pengendalian aktivitas
Proses Perencanaan Strategi
Meninjau dan memperbaharui rencana
strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana
strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan apakah rencana strategis
masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti
dengan yang baru. Jika perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka
implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas
perlu diperhatikan.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara
para manajer korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan,
asumsi dan pedoman kebijakan yang akan digunakan untuk menyusun program baru.
Iterasi pertama dari rencana
strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan
pedoman kebijakan yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari
staf kantor pusat sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan
tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan.
Interasi ini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap.
Analisis
Analisis
terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan
ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.
Iterasi kedua dari rencana strategis
Staf perencana korporasi merevisi
usulan rencana strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman
kebijakan yang tidak cocok dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang baru.
Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada
akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi melalui
iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta
dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak
korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses
penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari penyusunan
anggaran.
PENYUSUNAN
ANGGARAN
Tujuan Anggaran dan Perbedaan
anggaran dari Perencanaan Strategis dan Prediksi
Anggaran
merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif bagi organisasi. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut.
Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisinis, dinyatakan dalam istilah
moneter (walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter),
biasanya meliputi waktu selama satu tahun, merupakan komitmen manajemen,
ususlan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran, setelah disetujui anggaran hanya dapat
diubah dalam kondisi-kondisi tertentu, secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan
dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan
anggaran harus dibedakan dari perencanaan stategis maupun prediksi, sebagaimana
berikut:
1. Hubungan
dengan perencanaan strategis
Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitas yang mencakup beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja yang dikembangkan
dalam tahun anggaran. Anggaran pada dasarnya merupakan potongan dari rencana
strategis organisasi. Perbedaan lainnya adalah rencana strategis intinya
terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
2. Perbedaan
dengan Prediksi
Anggaran merupakan
suatu rencana manajemen dengan asumsi implisit bahwa langkah positif akan
diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk mencapai kegiatan nyata sesuai
rencana, sedangkan prediksi hanya suatu perkiraan akan yang mungkin terjadi,
tapi tidak mengandung implisit bahwa pembuata prediksi akan berupaya membentuk
kejadian sehingga kegiatan prediksi dapat terjadi. Perbedaan prediksi denga
anggrana memiliki karakterisitik sebagau berikut: prediksi bisa dinyatakan atau
tidak dinyatakan dalam istilah moneter, dapat untuk periode waktu kapanpun,
pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan, prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih
tinggi, varians prediksi tidak dianalisis secara berkala. Dari sudut pandang
manajemen prediksi hanya merupakan alat perencanaan, sedangkan anggaran alat
perencanaan dan pengendalian.
Terdapat empat tujuan utama dari
penyusunan anggaran yaitu:
1. Menyelaraskan
dengan rencana strategis
Anggaran
diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penialian
manajemen disemua tingkatan organisasi. Sehingga penyusunan anggaran
menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan
kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik
selama tahun tersebut atau dapat disebut rencana strategis yang dibuat diawal
tahun
2.Koordinasi
Manajer
pusat tanggung jawab berpatisipasi dalam penyusunan anggaran, namun adanya
kemungkinan rencana yang dibuat tidak konsisten dengan pusat tanggung jawab
lain yang saling berkaitan. Selama proses penyusunan anggaran berbagai
inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya dengan koordinasi.
. Penugasan
tanggung jawab
Anggaran
yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.
. Dasar untuk
evaluasi kinerja
Anggaran
sebagai tugas tanggung jawab kepada setiap pusat tanggung jawab dalam
organisasi, sehingga anggaran mencerminkan suatu komitmen dari pembuatnya
dengan atasnnya. Oleh karena itu anggaran menajadi titik awal dan tolak ukur
dalam menilai dan mengevaluasi kinerja.
Rincian dalam Anggaran Operasi dan
Jenis-jenis Anggaran
Terdapat
berbagai pos yang terdapad dalam anggaran operasi antara lain:
. Anggaran
pendapatan: pos pendapatan disusun pertama kali, karena jumlah anggaran
pendapatan mempengaruhi banyak pos lainnya. Anggaran pendapatan berisi proyeksi
penjualan unit dikalikan dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba
rugi elemen pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko.
Anggaran pendapatan biasanya diasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi
dimana manajer tidak dapat dianggap bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang
tidak dapat dikendalikan.
. Anggaran
biaya produksi dan biaya penjualan: pada praktiknya rincian biaya bahan baku
dan tenaga kerja langsung bergantung pada bauran produk aktual yang akan
diproduksi. Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan
baku, tenaga kerja dan mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang yang
waktu pengiriman dan tunggunya lama. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli
diperoleh dari otorisasi “open to buy” yang secara rinci dibuat selama tahun
tersebut, bukan berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran.
. Beban
pemasaran: merupakan beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagai
besar dari jumlah tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun
tersebut dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan, yang mana beban logistic memiliki yang lebih serupa dengan
biaya produksi dari pada biaya pemasaran.
. Beban umum
dan administrasi: beban dari unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan merupakan biaya diskresioner yang merupakan biaya
teknik. Namun dalam penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena
itu pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk otorisasi
sering diperdebatkan.
. Beban
penelitian dan pengembangan: banyak perusahaan memutuskan menghabiskan
persentase tertentu dari pendapatan penjualan untuk listbang, tetapi persentase
ini didasarkan pada rata-rata jangka panjang.
. Pajak
penghasilan: beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
membuatan aggaran untuk unit bisnis, karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan di kantor pusat.
Selain anggaran operasi, terdapat
anggaran lain yang perlu diperhatikan. Beberapa perusahaan juga menyusun
laporan untuk tujuan non keuangan, sebagaimana berikut:
. Anggaran
modal: Tahapan dalam menyusun Anggaran Operasi anggaran modal menyatakan proyek
modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil yang
tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun secara
terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun
tersebut, usulan pengeluaran modal dipertimbangkan dan akhirnya beberapa
diantaranya disetujui, hal ini merupakan bagian dari proses perencanaan
strategi. Hal ini juga penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
. Anggaran
neraca: anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun modal. Secara keseluruhan anggaran
neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya
bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang bertanggung jawab terhadap
beberapa pos yang terkait dengan neraca.
. Anggaran
laporan arus kas: anggaran laporan arus
kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari
pinjamna dan sumber-sumber dari luar lainnya. Hal ini penting untuk perencanaan
keuangan.
Manajemen berdasarkan tujuan yaitu
ketika sasaran perusahaan yang dituliskan dalam anggaran secara implisit
jumlahnya di mana manajer bertanggung untuk mencapainya, namun beberapa sasaran
lainnya dibuat secara eksplisit. Manajemen berdasarkan tujuan dan penyusunan
anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.
Terdapat beberapa hal terkait yang
perlu diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran antara lain:
. Organisasi
(departemen anggaran dan komite anggaran)
. Departemen
anggaran: terdapat beberapa fungsi yang dilakukan antara lain menerbitkan
prosedur dan formulir, mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya
asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran,
memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi
yang saling terkait, memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran, menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut, mengoordinasi
pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah,
menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
. Komite
anggaran: terdiri dari anggota manajemen senior. Komite anggaran melaksanakan
suatu peran yang penting yaitu meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan
masing-masing anggaran, sera menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat
selama tahun tersebut.
. Penerbitan
pedoman: ada atau tidaknya rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan aggaran adalah menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategisdan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan
yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai
tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
. Usulan awal
anggaran: ususlan anggaran awal didasarkan pada tingkat yang ada, yang kemudian
dimodifikasi sesuai dengan pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat
diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam
kebijakan dan praktik internal.
. Negosiasi:
pembuat anggaran selalu mendiskusikan dengan atasannya, dan atasan cenderung
untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu
memperhatikan kemungkinan adanya slack atau
kelonggaran yang dilakukan pembuat anggaran
. Tinjauan
persetujuan: usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi, dan akan dilakukan analisis untuk menilai
konsistensi anggaran yang dibuat dengan kegiatan terkait.
. Revisi
anggaran: revisi anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang
signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
. Anggaran
kontinjensi: yaitu mengidentifikasi tindakan yang akan diambil manajemen jika
ada penurunan signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika pengembangan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan
suatu cara yang tepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika
situasinya telah tiba.
Perilaku Dari Proses Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi:
. Partisipasi
dalam proses penyusunan anggaran: merupakan proses di mana pembuatan anggaran
keterlibatankan manajemen unit yang mempengaruhi dalam penentuan besaran anggaran
dapat mempunyai dampak positif untuk memotivasi manajer.
. Tingkat
kesulitan dari target anggaran: seharusnya dilakukan dengan anggaran idela
yaitu anggaran yang menantang tetapi dalat dicapai.
. Keterlibatan
manjemen senior: katerlibatan manajemen senior sangat penting untuk mencegah
pembuatan anggaran untuk “bermain-main”, menindak lanjuti hasil anggaran,
memberikan umpan balik.
. Departemen
anggaran: memiliki masalah keperilakuan yang sulit, yakni melaksanakan tugas secara
efektif serta harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan
adil. Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, departemen
anggaran harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat. Teknik-teknik kuantitatif
Teknik matematika dan komputer
meningkatkan proses penyusunan anggaran namun tidak memecahkan masalah kritis
tentang pengendalian yang cenderung berada dalam area keperilakuan.
1. Simulasi:
suatu metode yang membangun model dari situasi rill dan kemudian di manipulasi
sedemikian rupa ntuk mengambil kesimpulantentang situasi rii;
2. Estimasi
probabilitas: setiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik. Estimasi titik
diperlukan untuk tujuan pengendalian. Setelah anggaran disetujui secara
tentatif, mungkin dapat menggunakan model computer untuk mensubstitusi
distribusi probabilitasuntuk setiap estimasi penting, proses ni disebut dengan Monte Carlo
Tidak ada komentar:
Posting Komentar