Enterprise Risk Management (ERM)

Enterprise Risk Management (ERM)

Enterprise manajemen risiko (ERM) dalam bisnis meliputi metode dan proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola risiko dan meraih peluang yang berkaitan dengan pencapaian tujuan mereka. ERM menyediakan kerangka kerja manajemen risiko, yang biasanya melibatkan identifikasi peristiwa tertentu atau keadaan relevan dengan tujuan organisasi (risiko dan peluang), menilai mereka dalam hal kemungkinan dan besarnya dampak, menentukan strategi respon, dan kemajuan pemantauan. Dengan mengidentifikasi dan proaktif mengatasi risiko dan peluang, usaha usaha melindungi dan menciptakan nilai bagi stakeholders, termasuk pemilik, karyawan, pelanggan, regulator, dan masyarakat secara keseluruhan. (ERM)
ERM juga dapat digambarkan sebagai pendekatan berbasis risiko untuk mengelola perusahaan, mengintegrasikan konsep pengendalian internal, Sarbanes-Oxley Act, dan perencanaan strategis. ERM berkembang untuk mengatasi kebutuhan dari berbagai pihak, yang ingin memahami spektrum yang luas risiko yang dihadapi organisasi yang kompleks untuk memastikan mereka tepat dikelola. Regulator dan lembaga rating utang telah meningkatkan pengawasan mereka pada proses manajemen risiko perusahaan.
Kerangka ERM didefinisikan
Ada berbagai kerangka ERM penting, masing-masing yang menggambarkan pendekatan untuk mengidentifikasi, menganalisis, menanggapi, dan pemantauan risiko dan peluang, dalam lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Manajemen memilih strategi respon risiko untuk risiko spesifik diidentifikasi dan dianalisis, yang dapat meliputi:
1. Penghindaran: keluar dari kegiatan sehingga menimbulkan risiko
2. Pengurangan: mengambil tindakan untuk mengurangi kemungkinan atau dampak yang berkaitan dengan risiko
3. Saham atau menjamin: mentransfer atau berbagi sebagian risiko, untuk menguranginya
4. Terima: tidak ada tindakan yang diambil, karena keputusan / biaya manfaat
Monitoring biasanya dilakukan oleh manajemen sebagai bagian dari kegiatan internal kontrol, seperti review laporan analitis atau pertemuan komite manajemen dengan pakar yang relevan, untuk memahami bagaimana strategi respon risiko bekerja dan apakah tujuan yang telah ditetapkan.
Casualty aktuarial Masyarakat kerangka
Pada tahun 2003, Kecelakaan aktuarial Society (CAS) didefinisikan ERM sebagai disiplin dengan mana sebuah organisasi dalam industri apa pun menilai, kontrol, eksploitasi, keuangan, dan memantau risiko dari semua sumber untuk tujuan meningkatkan nilai organisasi jangka pendek dan jangka panjang kepada para pemangku kepentingan "dikonseptualisasikan CAS ERM sebagai melanjutkan di dua dimensi jenis risiko dan jenis risiko processes.The manajemen risiko dan contoh-contoh termasuk.:
Risiko bahaya
Kewajiban torts, Properti kerusakan, bencana alam
Risiko keuangan
Harga risiko, Aset, risiko mata uang, risiko likuiditas
Risiko operasional
Kepuasan pelanggan, gagal Produk, Integritas, risiko reputasi
Strategis risiko
Persaingan, Sosial tren, ketersediaan Modal
Proses manajemen risiko mencakup:
1. Menetapkan Konteks: ini termasuk pemahaman dari kondisi saat ini di mana organisasi beroperasi pada konteks manajemen internal, eksternal dan risiko.
2. Mengidentifikasi Risiko: ini termasuk dokumentasi dari ancaman bahan untuk pencapaian tujuan organisasi dan representasi daerah kepada organisasi dapat memanfaatkan untuk keunggulan kompetitif.
3. Menganalisis / Mengkuantifikasi Risiko: ini mencakup kalibrasi dan, jika mungkin, penciptaan distribusi probabilitas hasil untuk setiap risiko yang material.
4. Mengintegrasikan Risiko: ini mencakup agregasi dari semua distribusi risiko, korelasi mencerminkan dan efek portofolio, dan perumusan hasil dalam hal dampak pada metrik kunci organisasi kinerja.
5. Menilai / Memprioritaskan Risiko: ini termasuk penentuan kontribusi masing-masing risiko dengan profil risiko agregat, dan prioritas yang tepat.
6. Mengobati / Pemanfaatan Risiko: ini mencakup pengembangan strategi untuk mengendalikan dan memanfaatkan berbagai risiko.
7. Monitoring dan review: ini mencakup pengukuran terus-menerus dan pemantauan lingkungan resiko dan kinerja dari strategi manajemen risiko.
COSO ERM framework
The COSO "Enterprise Risk Management-Integrated Framework" diterbitkan pada tahun 2004 mendefinisikan ERM sebagai "... proses, dipengaruhi oleh dewan entitas direksi, manajemen, dan personil lainnya, diterapkan dalam menetapkan strategi dan di seluruh perusahaan, yang dirancang untuk mengidentifikasi kejadian potensial yang dapat mempengaruhi entitas, dan mengelola risiko untuk berada dalam risk appetite, untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tujuan entitas. "
The COSO ERM Framework memiliki delapan Komponen dan empat tujuan kategori. Ini adalah perluasan dari COSO Internal Control-Integrated Framework diterbitkan pada tahun 1992 dan diubah pada tahun 1994. Delapan komponen - komponen tambahan disorot - adalah:
• Lingkungan Internal
• Menetapkan Tujuan
• Identifikasi Event
• Penilaian Resiko
• Risiko Respon
• Kegiatan Pengendalian
• Informasi dan Komunikasi
• Monitoring
Empat tujuan kategori - komponen tambahan disorot - adalah:
• Strategi - tinggi tingkat tujuan, selaras dengan dan mendukung misi organisasi
• Operasi - penggunaan yang efektif dan efisien sumber daya
• Pelaporan Keuangan - keandalan pelaporan operasional dan keuangan
• Kepatuhan - kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Melaksanakan program ERM
Tujuan dari program ERM
Organisasi oleh alam mengelola risiko dan memiliki berbagai departemen yang ada atau fungsi ("fungsi risiko") yang mengidentifikasi dan mengelola risiko tertentu. Namun, setiap fungsi risiko bervariasi dalam kemampuan dan bagaimana berkoordinasi dengan fungsi risiko lainnya. Tujuan pusat dan tantangan ERM adalah meningkatkan kemampuan dan koordinasi ini, sementara mengintegrasikan output untuk memberikan gambaran terpadu risiko bagi para pemangku kepentingan dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengelola risiko secara efektif.
Khas fungsi risiko
Fungsi risiko utama dalam perusahaan besar yang mungkin berpartisipasi dalam program ERM biasanya meliputi:
• Perencanaan Strategis - mengidentifikasi ancaman dan peluang eksternal kompetitif, bersama dengan inisiatif strategis untuk mengatasinya
• Pemasaran - memahami pelanggan sasaran untuk memastikan produk / jasa keselarasan dengan kebutuhan pelanggan
• Kepatuhan & Etika - memonitor kepatuhan dengan kode etik dan mengarahkan investigasi penipuan
• Akuntansi / Keuangan kepatuhan - mengarahkan Sarbanes-Oxley Section 302 dan 404 penilaian, yang mengidentifikasi risiko pelaporan keuangan
• Departemen Hukum - mengelola litigasi dan analisis muncul tren hukum yang dapat mempengaruhi organisasi
• Asuransi - menjamin perlindungan asuransi yang tepat bagi organisasi
• Treasury - memastikan tunai cukup untuk memenuhi kebutuhan bisnis, sementara mengelola risiko terkait dengan harga komoditi atau valuta asing
• Jaminan Kualitas Operasional - memverifikasi output operasional berada dalam toleransi
• Manajemen Operasi - memastikan bisnis berjalan sehari-hari dan bahwa hambatan terkait muncul untuk resolusi
• Kredit - memastikan setiap kredit yang diberikan kepada pelanggan sesuai dengan kemampuan mereka untuk membayar
• Layanan pelanggan - memastikan keluhan pelanggan ditangani segera dan akar penyebab dilaporkan pada operasi untuk resolusi
• Audit internal - mengevaluasi efektivitas masing-masing fungsi risiko di atas dan merekomendasikan perbaikan
Common tantangan dalam penerapan ERM
Berbagai perusahaan konsultan memberikan saran untuk bagaimana melaksanakan program ERM. topik umum dan tantangan meliputi:
• Mengidentifikasi sponsor eksekutif untuk ERM.
• Menetapkan bahasa risiko umum atau glosarium.
• Menggambarkan risk appetite entitas (misalnya, risiko itu akan dan tidak akan mengambil)
• Mengidentifikasi dan menjelaskan risiko pada suatu "persediaan risiko".
• Menerapkan metodologi risiko-peringkat untuk memprioritaskan risiko di dalam dan di seluruh fungsi.
• Pembentukan Komite Risiko dan atau Chief Risk Officer (CRO) untuk mengkoordinasikan kegiatan tertentu dari fungsi risiko.
• Menetapkan kepemilikan untuk risiko tertentu dan tanggapan.
• Menunjukkan biaya-manfaat dari upaya manajemen risiko.
• Mengembangkan rencana aksi untuk memastikan risiko yang sesuai dikelola.
• Mengembangkan laporan konsolidasi untuk berbagai stakeholder.
• Monitoring hasil tindakan yang diambil untuk mengurangi risiko.
• Memastikan cakupan risiko efisien oleh auditor internal, tim konsultasi, dan entitas mengevaluasi lainnya.
• Mengembangkan kerangka ERM teknis yang memungkinkan partisipasi aman dengan 3 pihak dan karyawan terpencil.
Peran audit internal
Selain audit teknologi informasi, auditor internal memainkan peranan penting dalam mengevaluasi proses manajemen risiko organisasi dan advokasi perbaikan yang berkelanjutan mereka. Namun, untuk menjaga independensi organisasi dan penilaian yang obyektif, Internal Audit standar profesional menunjukkan fungsi tidak harus bertanggung jawab langsung untuk membuat keputusan manajemen risiko bagi perusahaan atau mengelola fungsi manajemen risiko.
Auditor internal biasanya melakukan penilaian risiko tahunan perusahaan, untuk mengembangkan rencana penugasan audit untuk tahun mendatang. Rencana ini diperbarui pada berbagai frekuensi dalam praktek. Hal ini biasanya melibatkan penelaahan terhadap berbagai penilaian risiko dilakukan oleh perusahaan (misalnya, rencana strategis, benchmarking kompetitif, dan penilaian risiko SOX top-down), pertimbangan audit sebelumnya, dan wawancara dengan berbagai manajemen senior. Hal ini dirancang untuk mengidentifikasi proyek-proyek audit, bukan untuk mengidentifikasi, memprioritaskan, dan mengelola risiko langsung untuk perusahaan.
Saat ini masalah di ERM
Proses manajemen risiko dari perusahaan-perusahaan AS berada di bawah pengawasan meningkatkan regulasi dan swasta. Risiko adalah bagian penting dari bisnis apapun. Dikelola dengan baik, itu drive pertumbuhan dan kesempatan. Eksekutif berjuang dengan tekanan bisnis yang mungkin sebagian atau sepenuhnya di luar kendali langsung mereka, seperti pasar keuangan tertekan;, merger akuisisi dan restrukturisasi; teknologi perubahan mengganggu; ketidakstabilan geopolitik, dan kenaikan harga energi.
Sarbanes-Oxley Act persyaratan
Pasal 404 dari Undang-Undang Sarbanes-Oxley tahun 2002 diperlukan US publik yang diperdagangkan perusahaan untuk menggunakan kerangka pengendalian dalam penilaian internal mereka kontrol. Banyak memilih untuk Internal Control COSO Framework, yang mencakup unsur penilaian risiko. Selain itu, panduan baru yang diterbitkan oleh Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) dan PCAOB pada tahun 2007 ditempatkan Meningkatkan pengawasan pada penilaian risiko top-down dan termasuk persyaratan khusus untuk melakukan penilaian risiko penipuan. penilaian risiko Penipuan biasanya melibatkan skenario mengidentifikasi potensi (atau mengalami) penipuan, eksposur yang terkait dengan organisasi, kontrol terkait, dan setiap tindakan yang diambil sebagai hasilnya.
NYSE aturan tata kelola perusahaan
New York Stock Exchange memerlukan Komite Audit perusahaan yang terdaftar untuk "membahas kebijakan terhadap penilaian risiko dan manajemen risiko." Komentar terkait melanjutkan: "Sementara itu adalah tugas CEO dan manajemen senior untuk menilai dan mengelola risiko perusahaan untuk risiko, komite audit harus mendiskusikan pedoman dan kebijakan untuk mengatur proses yang ini ditangani Komite audit harus mendiskusikan. paparan utama perusahaan resiko keuangan dan manajemen langkah-langkah telah diambil untuk memantau dan mengendalikan eksposur seperti Komite Audit tidak perlu badan tunggal yang bertanggung jawab untuk penilaian risiko dan manajemen, tetapi, seperti yang dinyatakan di atas., panitia harus mendiskusikan pedoman dan kebijakan untuk mengatur proses di mana penilaian risiko dan manajemen dilakukan. Banyak perusahaan, terutama perusahaan-perusahaan keuangan, mengelola dan menilai risiko melalui mekanisme selain komite audit. Proses perusahaan-perusahaan ini telah di tempat sebaiknya ditinjau secara umum dengan audit komite, tetapi mereka tidak perlu diganti oleh komite audit. "
ERM dan korporasi utang peringkat
Standard & Poor's (S & P), lembaga pemeringkat utang, berencana untuk memasukkan serangkaian pertanyaan tentang manajemen risiko dalam proses evaluasi perusahaan. Ini akan rollout kepada perusahaan keuangan pada tahun 2007. Hasil penyelidikan ini adalah salah satu dari banyak faktor yang dipertimbangkan dalam rating utang, yang memiliki dampak yang sesuai pada pemberi pinjaman suku bunga biaya perusahaan untuk pinjaman atau bonds.On 7 Mei 2008 S & P juga mengumumkan bahwa mereka akan mulai termasuk penilaian ERM di perusahaan rating untuk perusahaan non-keuangan yang dimulai pada tahun 2009, dengan komentar awal dalam laporan selama Q4 2008.
Emerging Standar
ISO 31000 adalah Standar Internasional untuk Manajemen Risiko yang diterbitkan baru-baru ini terakhir November 13, 2009. Standar yang menyertainya, ISO 31010 - Risk Assessment Teknik, segera menyusul publikasi (Desember 1 Januari 2009) bersama dengan Manajemen Risiko diperbarui kosakata ISO Guide 73.
Aktuarial respon
Casualty aktuarial Masyarakat
Pada tahun 2003, Komite Manajemen Risiko Perusahaan dari Kecelakaan Aktuaria Society (CAS) mengeluarkan gambaran yang ERM. Tulisan ini ditata evolusi, pemikiran, definisi, dan kerangka kerja untuk ERM dari perspektif korban aktuaria, dan juga termasuk latihan kosakata, konseptual dan teknis yayasan, aktual dan aplikasi, dan studi kasus.
CAS memiliki tujuan spesifik ERM lain, termasuk menjadi "pemasok terkemuka internasional bahan pendidikan yang berhubungan dengan Enterprise Risk Management (ERM) di arena properti asuransi kecelakaan," dan memiliki disponsori penelitian, pengembangan, dan pelatihan aktuaris korban dalam hal itu. CAS telah menahan diri dari mengeluarkan mandat sendiri, melainkan pada tahun 2007, Dewan CAS memutuskan bahwa CAS harus berpartisipasi dalam inisiatif untuk mengembangkan sebuah penunjukan ERM global, dan membuat keputusan akhir di kemudian hari.
Persatuan Aktuaris
Pada tahun 2007, Persatuan Aktuaris mengembangkan Chartered Enterprise Risk Analyst (CERA) kredensial dalam menanggapi pertumbuhan bidang manajemen risiko perusahaan. Ini adalah credential profesional pertama baru yang akan diperkenalkan oleh SOA sejak 1949. Sebuah studi CERA untuk berfokus pada bagaimana berbagai risiko, termasuk operasional, investasi, strategis, dan reputasi bergabung untuk mempengaruhi organisasi. CERAs bekerja di lingkungan luar asuransi, reasuransi dan pasar konsultasi, termasuk jasa keuangan yang lebih luas, energi, transportasi, media, teknologi, manufaktur dan kesehatan.
Diperlukan waktu sekitar tiga hingga empat tahun untuk menyelesaikan kurikulum CERA yang menggabungkan ilmu aktuaria dasar, prinsip ERM dan kursus pada profesionalisme. Untuk mendapatkan credential CERA, calon harus mengambil lima ujian, memenuhi syarat pengalaman pendidikan, menyelesaikan satu kursus online, dan menghadiri satu kursus di-orang pada profesionalisme. CERAs adalah anggota Persatuan Aktuaris.
Perusahaan Semakin Fokus pada ERM
Hal ini jelas bahwa perusahaan mengakui ERM sebagai masalah manajemen kritis. Hal ini ditunjukkan melalui keunggulan ditugaskan untuk ERM dalam organisasi dan sumber daya yang ditujukan untuk membangun kemampuan ERM. Dalam survei 2008 oleh Towers Perrin, di perusahaan asuransi jiwa yang paling asuransi, tanggung jawab untuk ERM berada di dalam suite-C. Paling sering, risk officer kepala (CRO) atau kepala keuangan (CFO) bertanggung jawab atas ERM, dan orang-orang ini biasanya melaporkan langsung kepada chief executive officer. Dari sudut pandang mereka, CRO dan CFO dapat melihat ke seberang organisasi dan mengembangkan perspektif tentang profil risiko perusahaan dan bagaimana profil yang cocok dengan selera risikonya. Mereka bertindak sebagai driver untuk meningkatkan keterampilan, alat dan proses untuk mengevaluasi risiko dan untuk menimbang berbagai aksi untuk mengelola eksposur. Perusahaan juga aktif meningkatkan alat-alat ERM mereka dan kemampuan. Tiga perempat dari perusahaan menanggapi mengatakan mereka memiliki alat untuk khusus memantau dan mengelola risiko enterprise-wide. Alat ini digunakan terutama untuk mengidentifikasi dan mengukur risiko dan untuk pengambilan keputusan manajemen. Responden juga melaporkan bahwa mereka telah membuat kemajuan yang baik dalam membangun kemampuan ERM mereka di daerah tertentu.
Dalam studi ini, lebih dari 80% dari responden melaporkan bahwa mereka saat ini memiliki kontrol yang memadai atau lebih baik di tempat untuk risiko yang paling utama. Selain itu, sekitar 60% saat ini memiliki proses koordinasi untuk pengelolaan risiko dan termasuk manajemen risiko dalam pengambilan keputusan untuk mengoptimalkan kembali risiko disesuaikan.
Dalam sebuah survei yang dilakukan pada bulan Mei dan Juni 2008, dengan latar belakang krisis keuangan berkembang, enam temuan utama terungkap mengenai risiko dan pengelolaan modal antara perusahaan asuransi di seluruh dunia:
• Menanamkan ERM ini membuktikan menjadi tantangan besar
• Perusahaan hal ukuran
• asuransi Eropa posisi yang lebih baik
• ERM mempengaruhi keputusan penting yang strategis
• Ekonomi standar modal yang mendapatkan tanah
• Risiko operasional tetap menjadi titik lemah

PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK

PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK

Manajemen telah memberi batasan untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada melalui pengorganisasian. Pengertian diatas maksudnya adalah bagaimana mengorganisir, memimpin dan mengendalikan pemanfaatan segala sumber daya yaitu manusia, uang, bahan dan alat-alat di dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan dengan menggunakan metode-metode tertentu.

1. Perencanaan

Didalam perencanaan ini seorang atasan dituntut untuk mampu memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Langkah pertama adalah menentukan sasaran yang hendak dicapai kemudian menyusun urutan langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran tersebut. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah untuk menjembatani antara langkah yang diambil dengan sasaran yang akan diraih sesuai dengan tujuan tertentu.

1. Pengorganisasian

Pengorganisasian mempunyai pengertian bahwa seorang atasan harus mampu mengatur mengalokasikan kegiatan serta mengkoordinasikan sumber daya kepada anggota organisasi agar dapat  mencapai sasaran secara efisien. Hal ini berarti perlu adanya pengaturan peranan masing-masing anggota. Peranan ini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab dan otoritas. Atas dasar ini pembagian tersebut selanjutnya disusun struktur organisasi.

1. Kepemimpinan

Maksud dari kepemimpinan ini adalah bagaimana seorang atasan mendiskripsikan, mengarahkandan mendelegasikan serta mampu menciptakan suasana kerja yang kondusif dan mampu memotifasi para stafnya untuk melaksanakan tugas sesuai dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

1. Pengendalian

Pengendalian ini mempunyai arti bahwa seorang atasan mampu memantau, mengkaji dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan kebijakan organisasi.

Pengertian Proyek

Sebuah proyek secara umum merupakan serangkaian aktifitas kerja yang mempunyai kegiatan permulaan dan kegiatan akhir yang unik, dimana dalam proses kerjanya aktifitas tersebut berpedoman pada tujuan yan telah disepakati. Untuk penyelesaian kerja aktifitas yang ada, dibutuhkan beberapa sumber daya seperti : Biaya, Peralatan, Tenaga Kerja, Bahan Baku dan Ruang Gerak.Hal diatas selaras dengan definisi yang dikemukakan oleh Soehendrajati sebagai berikut: “ Proyek adalah suatu kegiatan terorganisasi, yang menggunakan beberapa sumber daya yang ada, yang dijalankan selama jangka waktu terbatas, yang mempunyai titik awal saat dimulainya proyek dan titik akhir saat selesainya proyek” (Soehendrajati , RJB.”Pengantar manajemen Kontruksi”, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta,1981, Hal. 4).

1. Bersifat Terbatas

Penyelesaian suatu proyek, yang mencakup semua tujuan akan dilaksanakan dalam suatu periode waktu terbatas.

1. Kompleks

Suatu kegiatan dianggap suatu proyek apabila terdiri dari aktifitas seri atau parallel, sehingga operasinya harus mencakup gabungan antara keterampilan manusia, sumber daya, bahan baku, serta formalitas lainnya yang terbatas.

1. Tidak Berulang

Artinya suatu proyek merupakan suatu usaha yang tidak berulang atau rutin. Sedangkan kegiatan-kegiatan yang berbentuk proyek, pelaksananya tergantung pada beberapa sumebr yang terlibat, waktu penyelesaianya, serta kompleksitas teknologi yang digunakan. Semua fungsi yang ada dalam suatu proyek akan berhenti jika proyek tersebut telah selesai dan masing-masing bagian dari organisasi proyek itu bias mengerjakan pekerjaan yang lain tanpa terikat pada organisasi sebelumnya.

 Pengertian Manajemen Proyek

Pengertian manajemen dalam perencanaan dan pengendalian proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasran yang telah ditentukan. Lebih jauh manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hirarki (arus kergiatan) vertikal maupun horizontal. Dari pengertian di atas dapat terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung hal-hal sebagai berikut:

1. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya yaitu: merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, biaya dan material.
2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek dengan sasaran yang telah ditentukan.
3. Memakai pendekatan sistem.
4. Mempunyai hirarki horizontal dan vertikal.

 Dari pengertian diatas menunjukkan bahwa manajemen proyek tidak bermaksud meniadakan arus kegiatan vertical, tetapi ingin memasukkan pendekatan teknik serta metode yang spesifik untuk menanggapi tuntutan dan tantangan yang dihadapi dalam kegiatan proyek.

Tahapan-tahapan dalam kegiatan manajemen proyek adalah:

• Tahapan penjadwalan proyek dan perencanaan bangunan.
• Tahapan pelelangan dan kontrak pelaksanaan.
• Tahapan pelaksanaan fisik kontruksi.
• Tahapan penilaian proyek sebelum penyerahan. 

Pengertian Manajemen Konstruksi

Manajemen konstruksi adalah suatu metode umtuk memenuhi kebutuhan konstruksi. Manajemen konstruksi menanggani tahapan-tahapan perencanaan, desain dan konstruksi proyek ke dalam tugas-tugas yang terpadukan.

Tugas-tugas itu dibebankan kepada suatu tim manajemen yang terdiri dari pemilik, manajer dan organisasi perancang. Kontraktor dan / atau badan pendukung dana dapat pula merupakan bagian dari tim tersebut. Hubungan kontrak antar anggota tim dimaksudkan untuk menekan seminimal mungkin adanya pertentangan dan menumbuhkan daya tanggap dalam lingkungan tim itu sendiri.

Ciri yang paling membedakan proses manajemen kontruksi dengan yang lainnya adalah adanya satu perusahaan tunggal, perusahaan manajemen kontruksi yang terlibat dalam keseluruhan proyek. 

Fungsi Proses Perencanaan dan Pengendalian

1. Proses dan Sistematika Perencanaan

Dari definisi manajemen proyek perencanaaan menempati urutan pertama dari fungsi-fungsi lain. Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumbeer daya untuk mencapainya.

Salah satu perencanaan adalah pengambilan keputusan. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis, untuk mneyusun suatu perencanaan yang lengkap diperlukan:

1. Menentukan Tujuan

Tujuan organisasi atau perusahaan dapat diartukan sebagai pedoman yang membrikan arah gerak segala kegiatan yang akan dilakukan.

1. Menentukan Sasaran

Sasaran adalah titik tertentu yang perlu dicapai apabila organisasi tersebut ingin tercapai tujuannya.

1. Mengkaji Posisi Awal terhadap Tujuan

Dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana kesiapan organisasi pada saat awal terhadap sasaran yang telah ada.

1. Memilih Alternatif

Proses ini terdiri dari penetapan langkah terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan setelah memperhatikan berbagai batasan kemudian menyusunnya menjadi urutan dan rangkaian menuju sasaran dan tujuan.

1. Menyusun Rangkaian Langkah Mencapai Tujuan

Proses ini terdiri dari penetapan langkah yang mungkin dapat dilaksanakan setelah memperhatikan berbagai batasan kemudian menyusunnya menjadi urutan dan rangkaian menuju sasran dan tujuan.

1. Unsur-unsur Perencanaan

Unsur-unsur perencanaan yang erat kaitannya manajemen proyek meliputi:

1. Jadwal

Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah-langkah kegiatan yang sistematis untuk mencapai sasaran.

1. Perkiraan

Dalam arti luas perkiraan adalah usaha yang dilakukan secara sistematis untuk melihat keadaan masa depan dengan data-data yang tersedia. Tujuan dari perkiraan adalah memberikan informasi untuk dipakai sebagai salah satu dasar perencanaan dan pengendalian.

1. Sasaran

Sasaran adalah tujuan yang spesifik dimana semua kegiatan diarahkan dan diusahakan untuk mencapainya. Terdapat tiga sasaran penting proyek yaitu jadwal, anggaran dan mutu.

1. Kebijakan dan Prosedur

Tidak berlebihan bila dikatakan bahwa kebijakan atau prosedur memegang peranan penting dalam penyelenggaraan suatu kegiatan, yaitu merupakan alat komunikasi yang diharapkan dapat mengatur, mengkoordinir dan menyatukan arah gerakan kegiatan yang akan dilakukan.

1. Anggaran

Suatu anggaran menunjukkan penggunaan dana untuk melaksanakan kegiatan dalam kurun waktu tertentu.Anggaran pada umumnya disiapkan dalam bentuk uang.

1. Fungsi dan Proses Pengendalian

R.J.Mockler (1972) memberikan definisi pengendalian sebagai berikut: “ Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menetukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang system informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam mencapai sasaran” (Iman Soeharto, ”Manajemen Proyek, dari konseptual sampai operasional”, Erlangga, 1995, Hal. 117).

Berdasarkan definisi diatas, proses pengendalianproyek dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Menetukan Sasaran
2. Lingkup Kegiatan
3. Standar dan Kriteria
4. Merancang Sistem Informasi
5. Menganalisa Hasil Pekerjaan
6. Mengadakan Tindakan Pembetulan.

Pengendalian Proyek

Suatu sistem pemantauan dan pengendalian disamping memerlukan perencanaan yang realistis sebagai tolak-ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan tanda-tanda terjadinya penyimpangan. Untuk pengendalian biaya dan jadwal terdapat dua macam teknik dan luas pemakaiannya, yaitu identifikasi varian dan konsep nilai hasil. Identifikasi dilakukan dengan membandingkan jumlah uang yang sesungguhnya dikeluarkan dengan anggaran. Sedangkan untuk jadwal, dianalisis kurun waktu yang telah dipakai disbanding dengan perencanaan. Dengan demikian akan terlihat bila terjadi penyimpangan antara rencana dan kenyataan, serta mendorong untuk mencari sebab-sebabnya.

Pada setiap membicarakan aspek pengendalian biaya dan jadwal akan selalu ditanyakan bagaimana kemajuan pelaksanaan kegiatan terakhir, apakah pengeluaran melebihi anggaran atau kemajuan sesuai jadwal. Untuk itu, menjelang saat pelaporan dikumpulkan informasi mengenai status akhir kemajuan proyek dengan menghitung jumlah unit yang diselesaikan kemudian membandingkan dengan perencanaan, atau melihat catatan penggunaan sumber daya, misalnya jam orang dan membandingkan dengan anggaran.

Teknik demikian dikenal sebagai analisis varians. Teknik varians akan membandingkan hal-hal sebagai berikut :

1. Biaya pelaksanaan dengan anggaran.
2. Waktu pelaksanaan dengan jadwal
3. Tanggal mulai pelaksanaan dengan rencana
4. Tanggal akhir pekerjaan dengan rencana
5. Angka kenyataan pemakaian tenaga kerja dengan anggaran
6. Jumlah penyelesaian pekerjaan dengan rencana

Disamping menunjukan angka perbedaan kumulatif antara rencana dan pelaksanaan pada saat pelaporan, analisis varian mendorong untuk melacak dan mengkaji dimana dan kapan telah terjadi varian yang paling dominant dan kemudian mencari penyebabnya untuk diadakan koreksi.Terjadinya varians biaya yang relatif besar dapat ditimbulkan oleh berbagai sebab, Misalnya oleh kemajuan pelaksanaan pekerjaan lebih cepat, dan lain-lain. Pendekatan diatas, pelaksanaan proyek, diperlukan pula untuk kegiatan akuntansi dan audit proyek yang berfungsi antara lain untuk menyakinkan apakah pembebanan biaya telah sesuai dengan prosedur dan alokasi, termasuk verifikasi dan penelitian kebenaran pendekatan dengan cara ini akan memberikan gambaran hasil kerja masa lalu dan menunjukan perbandingan antara hasil pelaksanaan dan perencanaan.

Cara ini untuk memperagakan adanya varian adalah dengan menggunakan grafik S. Grafik dibuat dengan sumbu X sebagai nilai kumulatif biaya atau jam orang yangn telah digunakan atau persentase (%) penyelesaian pekerjaan, sedangkan sumbu Y menunjukan parameter waktu. Ini berarti menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek.Bila grafik tersebut disbanding dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan perencanaan dasar (kumulatif pengeluaran berdasarkan anggaran uang/jam orang) maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan.

Dengan demikian sifat seperti tersebut dan pembuatannya relatif cepat dan mudah, maka metode penyajian dengan grafik S dijumpai secara luas dalam penyelenggaraan proyek. Grafik yang dibuat dengan sumbu vertical sebagai nilai kumulatif biaya atau jam orang atau penyelesaian pekerjaan dan sumbu horizontal sebagai waktu kalender masing-masing dari angka 0 sampai waktu selesai pekerjaan, umumnya akan berbentuk huruf S. Ini disebabkan kegiatan proyek berlangsung sebagai berikut :

1. Kemajuan pada awal bergerak lambat
2. Diikuti oleh kegiatan yang bergerak cepat
3. Akhirnya kemajuan menurun ada berhenti pada titik akhir. 

Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi

Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi

A.    Strategi  Korporat

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industry tunggal diversifikasi yang tidak berhubungan. Industri tunggal adlah perusahaan yang cenderung terorganisasi secara fungsional , manager senior bertanggung jawab mengembangkan strategi perusahaan keseluruhan.

Tetapi tidak semua perusahaan industri tunggal di organisasi secara fungsional misalnya saja rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket dan toko obat adalah perusahaan industri tunggal tetapi perusahaan–perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit-unit bisnis, masing-masing mempunyai fungsi produksi dan dan pemasaran.

2.      Implikasi terhadap pengendalian Managemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan yang berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang

·         Ketika perusahaaan lebih terdiversifikasi para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki  pengetahuan yang signifikan mengenai atau pengetahuan dalam aktivitas dari berbagai unit bisnis.Jika demikian maka manajer tingkat korporat cenderung akan mengerjakan sesuai dengan apa yang diketahuinya

·         Perusahaan industri tunggal dan terddiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti  tingkat korporat . Saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi menjadi sangat penting.

a.      Perencanaan Strategis

Rendahnya saling ketergantungan , konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk untuk ditinjau dan disetujui.

Untuk perusahaan yang terdiversifikasai terhubung dan industri tunggal yang memiliki tingkat ketergantungan tingkat tinggi maka sistem perencanaan strategis cenderung vertikal dan horisontal.

b.      Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal CEO mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebh sering, dengan mekanisme yang  informal sebagai alat pengendali,dan orientasi pribadi. Dalam industri  yang terdiversifikasi komunikasi dan kendali  melalui sistem penyususnan anggaran yang formal.

c.       Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering tertjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat.

d.      Kompensasi Insentif

Penggunaan Rumus. Konglomerat menggunakan rumus dalam menentukan bonus manajer unit bisnis yaitu mendasarkan pada porsi yang lebih besar dari bonus ukuran-ukuran keuangan kuantitatif seperti x persen bonus atas nilai tambah ekonomi (Economic Value Added- EVA)  aktual diatas EVA yang dianggarkan.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan bonus insentif dari manager unit bisnis ditentukan oleh profitabilitas unit tersebut.  Perusahaan tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan mendasarkan pada kinerja unit bisnis dan kinerja organisasi yang lebih besar.

B.     Strategi Unit Bisnis

1.      Misi

a.      Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan dibandingkan unit- unit yang memanen karena beberapa alasan :

·         Strategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun.

·         Tujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar

·         Pada sisi input maupun output , manager dari unit bisnis membangun cenderung mengalamai ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang memanen

·         Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit sehingga hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar

b.      Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun dan memanen mempunyai implikasi trade off laba jangka pendek versus jangka panjang . Strategi membangun pangsa pasar meliputi :

1)      Pemotongan harga

2)      Pengeluaran litbang yang besar

3)      Pengeluaran pengembangan pasar utama

Strategi memanen berkonsentrasi kepada memaksimalkan laba jangka pendek

c.       Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun  terutama pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,manajer senior mungkin menetapkan tingkat diskonto yang lrelatif rendah dengan demikian memotivasi manajer untuk mengemukakan ide investasi  ke kantor korporat, analisiss keuangan pada unit membangun  mungkin tidak dapat diandalkan sehingga data-data non keuangan menjadi lebih penting  sedangkan untuk yang memanen hanya bersifat umum karena lingkunagnnya cenderung lebih stabil

d.      Penyusunan Anggaran

Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis membangun dan memanen berbeda. Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan revisi anggaran karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan. Manajer unit bisnis yang membangun mempunyai unit dan pengaruh yang lebih besar dalam memformulasikan anggaran karena beroperasi dalam lingkungan yang cepat berunah dan memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahan-perubahan yg terjadi dibandingkan dengan manajer senior

2.      Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagaian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah daripada produk saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan. Karena persepsi pelanggan sulit dipelajari dan loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih sulit untuk memprediksi permintaan produk terdiferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk komoditas.

3.      Perbedaan Dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak informal.

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer mengambil resiko dan toleransi ambiguitas.

4.      Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi.

a.       Pengendalian Personal Versus Impersonal

Keberadaan pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan-percakapan informal dan kontak personal lainnya.

b.      Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.